Ich denke gerade viel darüber nach, was ein Unternehmen eigentlich sein muss.
Nicht theoretisch. Sondern ganz konkret: Wie viele Menschen braucht man wirklich, um ein Software-Produkt ernsthaft zu betreiben? Und was passiert, wenn die Antwort auf diese Frage gerade neu geschrieben wird?
Der Ausgangspunkt
AI-Tools haben in den letzten zwei Jahren etwas verändert, das ich noch nicht vollständig verstehe. Aber ich versuche es zu greifen.
Früher war klar: Ein SaaS-Produkt braucht ein Team. Entwicklung, Support, Marketing, Sales, Operations – das sind keine Rollen, die eine Person ausfüllen kann. Nicht weil Menschen dazu zu dumm wären, sondern weil schlicht die Zeit fehlt.
Das stimmt immer noch. Aber die Gleichung verschiebt sich.
Wer heute mit den richtigen AI-Agents arbeitet, kann Dinge tun, die vorher ein Team gebraucht hätten. Support-Anfragen beantworten. Content erstellen. Daten analysieren. Code schreiben. Nicht perfekt – aber gut genug, um echte Produkte mit echten Kunden zu betreiben.
Was mich daran fasziniert ist nicht die Effizienz. Es ist die Frage, was das für die Struktur von Unternehmen bedeutet.
Die Idee, die mich beschäftigt
Ich stelle mir ein Modell vor, das so aussieht:
Eine Brand. Darunter mehrere spezialisierte SaaS-Produkte. Jedes Produkt wird von einer einzigen Person betrieben – dem Operator. Ein Produkt, ein Mensch. Nicht weil es nicht mehr ginge, sondern weil es reicht.
Der Operator ist dabei kein klassischer Entwickler und kein klassischer Product Manager. Er ist etwas dazwischen – ein neuer Typus von Generalist. Jemand, der genug von Produkt, Technik und Kunden versteht, um die richtigen Entscheidungen zu treffen. Und der weiß, welche Agents er wofür einsetzt.
Was er nicht alleine macht: die Infrastruktur der Agents aufbauen. Dafür gibt es innerhalb der Brand Spezialisten – Menschen, die wissen, wie man einen Support-Agent richtig konfiguriert, wie Marketing-Automation funktioniert, wie Sales-Prozesse automatisiert werden. Diese Expertise gehört nicht zu einem einzelnen Produkt. Sie gehört zur Brand und wird geteilt.
Das ist der Teil, der mich am meisten interessiert. Nicht der Solo-Unternehmer, der alles alleine macht. Sondern eine neue Form von geteilter Infrastruktur – nicht aus Kostendruck, sondern weil es das klügere Modell ist.
Wo ich mir nicht sicher bin
Ich weiß nicht, ob das funktioniert.
Die Idee klingt gut auf dem Papier. Aber ich frage mich: Was passiert, wenn ein Produkt wächst und der Operator an seine Grenzen stößt? Skaliert das Modell, oder bricht es irgendwann zusammen?
Und was bedeutet “Operator” in der Praxis wirklich? Ich beschreibe gerade eine Rolle, die noch nicht existiert. Es gibt Menschen, die sich annähern – Indie Hacker, MicroSaaS-Gründer, technische Freelancer. Aber der Operator in diesem Modell ist etwas anderes. Ich bin mir noch nicht sicher, was genau.
Was ich interessant finde: Diese Figur wird nicht aus der Entwickler-Welt kommen. Sie wird auch nicht aus dem klassischen Business-Umfeld kommen. Sie entsteht irgendwo dazwischen – bei Menschen, die beides ein bisschen können und gelernt haben, den Rest zu delegieren. An Tools, an Agents, an Spezialisten.
Was ich selbst gerade beobachte
Ich mache das nicht nur als Gedankenexperiment. Ich arbeite in einem Unternehmen, das sich gerade mittendrin befindet in dieser Verschiebung.
Wir sind 16 Menschen bei Fastdocs und betreuen fast 1.000 Kunden. Was sich in den letzten Jahren verändert hat: nicht die Anzahl der Menschen, sondern was diese Menschen tun. Die Aufgaben verschieben sich. Die Skills, die gefragt sind, werden andere. Und die Tools, die wir heute haben, erlauben uns, das Geschäft zu skalieren – ohne von heute auf morgen doppelt so viele Leute einzustellen.
Das ist keine Selbstverständlichkeit. Und es ist kein Zufall. Es passiert, weil wir gerade in einer Größe sind, die das erlaubt – groß genug um stabil zu sein, klein genug um schnell zu lernen.
Ich glaube, das ist die Art von Unternehmen, die von dieser Verschiebung am meisten profitiert. Nicht die großen, die zu viel umbauen müssten. Nicht die ganz kleinen, die noch keine Muster haben. Sondern die, die genau in diesem Moment offen genug sind, anders zu denken.
Warum mich das beschäftigt
Ich baue selbst Software. Ich sehe, wie sich die Werkzeuge verändern. Und ich merke, dass die Fragen, die ich mir vor drei Jahren gestellt habe – wie groß muss ein Team sein, wie viel Kapital brauche ich, was kann ich alleine tragen – andere Antworten bekommen.
Das macht mir keine Angst. Aber es fordert mich heraus, neu zu denken, was möglich ist. Und was ich eigentlich will.
Vielleicht ist das der eigentliche Punkt dieser Überlegung: Nicht eine Prognose über die Zukunft der Softwareindustrie. Sondern eine persönliche Frage, die ich gerade vor mir her schiebe.
Wie sieht das Unternehmen aus, das ich bauen will?
Ich habe keine abschließende Antwort. Aber die Idee lässt mich nicht los.
Artikel teilen: X • LinkedIn • E-Mail • .